Blog Archieven - Pagina 2 van 3 - Best Value Experts

Klant aan het woord: Best Value van beide kanten belicht

In de rubriek ‘Klant aan het woord’ vertellen klanten over hun ervaringen met Best Value. Hoe hebben zij het traject ervaren en wat zijn hun gouden tips? Deze keer bekijken we de ervaringen van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer binnen een interessant Best Value-project op een hogeschool.

Het betreft een mix tussen onderwijs en ICT, namelijk de implementatie van een Elektronische Leeromgeving (ELO) voor 4000 deeltijdstudenten bij een hogeschool. De opdrachtgever is Hogeschool Arnhem Nijmegen met Jeroen Langestraat als projectleider. Fringe Company (voorheen TrajectPlanner.nl) is de opdrachtnemer waarbij Peter Ran is aangesteld als projectleider.

Succesvol Best Value-project

‘Succesvol’ is een woord dat veel wordt gebruikt wanneer de mannen spreken over dit Best Value-traject. Tijdens het schrijven van de aanbesteding heeft Peter ondersteuning gehad van een van onze Best Value experts, Niels Verlaan. Deze ondersteuning was volgens Peter nodig om de ins en outs van het Best Value-gedachtegoed goed te kunnen doorgronden. “Ook tijdens de concretiseringsfase heeft Niels ons begeleid. Deze fase hebben we binnen een periode van vier weken succesvol doorlopen.”

Jeroen is het sluitend met Peter eens: “Het Best Value-traject is uitzonderlijk succesvol verlopen met betrekking tot zowel de doorlooptijd, de kosten alsook het uiteindelijke resultaat en de oplossing. Voor de HAN een eerste project, onder begeleiding van Wiebe Witteveen (Best Value Group), op basis van de Best Value-methodiek – een groot succes – dat in de toekomst zeker vaker toegepast zal gaan worden. Het project was dermate succesvol dat de omvang van het project tijdens de uitvoering is opgeschaald met 10.000 voltijdstudenten.”

Focus op eigen expertise

Een van de uitgangspunten van Best Value is het benaderen van de leverancier als de expert. Jeroen onderschrijft deze aanpak: “De Best Value-aanpak faciliteert optimaal dat alle partijen zich op hun specialisme richten. De HAN op onderwijs, Fringe Company op ICT. Ook voor een grote HBO als de HAN bleek dit van grote waarde.”

Werken met Best Value heeft ook een mooi leerpunt opgeleverd voor de hogeschool: “Hoe een zeer goed ingerichte aanpak van een aanbesteding tot echt onverwacht betere resultaat kan leiden, blijkt wel uit het feit dat het ons als klant uit een spiraal kon tillen waarin we buiten ons terrein getreden waren. Door deze aanpak werd duidelijk en ontstond er breed vertrouwen dat we terug moeten naar onze expertise: onderwijs.”

Het gevoel aan de leverancierszijde was wederzijds. “Als leverancier konden wij onze expertise op goede wijze inzetten. Door onze ruime ervaring waren we goed in staat om een oplossing te bieden die volledig voldeed aan de doelstellingen”, legt Peter uit.

Rolverdeling klant en leverancier

De rol van de opdrachtgever is om de leverancier te “helpen” om zich zo goed mogelijk voor te bereiden op de uitvoering van de opdracht. De leverancier moet op zijn beurt zich als expert opstellen en laten zien wat hij in huis heeft. Tijdens de implementatie van de ELO is de rolverdeling tussen klant en leverancier soms complex gebleken. Jeroen: “In dit continue proces kunnen makkelijk opstoppingen ontstaan als er (even) geen “verbinding” tussen de projectleiders van klant en leverancier is.” Communicatie is dus key.

Ook Peter geeft aan dat het belangrijk is om vast te blijven houden aan het Best Value-gedachtegoed en niet terug te vallen in de traditionele manier van werken. “De direct betrokkenen waren snel gewend aan de nieuwe wijze van werken en vonden dit allen erg plezierig. Voor medewerkers van de klant die niet meedoen in het project was het lastiger om de werkwijze te doorgronden.”

Kritische succesfactor

Een van de kritische succesfactoren binnen het project is volgens Peter dat de projectmanager aan de kant van de klant geschikt moet zijn voor deze aanpak: “Dat betekent vertrouwen op de kennis van leveranciers en koers houden op doelstellingen.”

Gouden tips uit de praktijk

Peter en Jeroen delen graag hun ‘gouden tips’ en leermomenten. Beide heren zijn het erover een dat de ultieme tip binnen dit project over kennis en expertise gaat.

Investeer in expertise

Jeroen: “Investeer, zeker als het de eerste keer is dat men de Best Value-methodiek toepast, in expertise om je goed te laten begeleiden!”

Bouw kennis op

Peter: “Bouw kennis op over de verschillende onderdelen binnen Best Value: gebruik van metrieken, de werkwijze, de wijze van inschrijven, de interviews, de weekly en het risicobeheer.”

Tenslotte wil Peter nog een laatste tip toevoegen: “Enjoy!”

Vele varianten op risicomanagement: het risico van risico’s

Met ‘prestatie-inkoop’ probeert de opdrachtgever een Best Value-aanbieder te vinden: een aanbieder die de beste bijdrage aan de klantdoelstellingen levert en dit in de praktijk realiseert.

Er is daarbij in de filosofie en de methodiek een belangrijke rol weggelegd voor risicomitigatie door de aanbieder.

In de selectiefase is het risicodossier voor de aanbieder de eerste stap in het aantonen dat men in staat is de risico’s te identificeren en aantoonbaar effectieve beheersmaatregelen te nemen, onderbouwd met meetbare prestatie-informatie.

Hoe werkt een aanbieder aan risico’s?

Als aanbieder is het zaak om bij de eerste risico-inventarisatie een selectie te maken tussen ‘interne/technische’ risico’s en externe risico’s. De laatste worden verder uitgewerkt voor de BVP-aanbieding.

De aanbieder weet nu waar hij op moet focussen. We zien veel aanbieders hiermee worstelen:

‘Als ik een risico beheers, is het dan nog een risico?’
‘In mijn werk los ik het gewoon op, zo doen we dat altijd’ (binnen de Best Value methodiek betreft dit een beheersmaatregel en moeten we die juist expliciet maken)
‘Hoe ver moet ik gaan met de beheersmaatregelen?’

Schrijven van het risicodossier

Het wordt pas echt lastig bij het uitwerken en schrijven van het risicodossier. Wanneer doe je het goed? Waar let de opdrachtgever op?

In de praktijk zien we hierop vele varianten, zowel binnen de ‘echte’ BVP-projecten als de hybride vormen. De vraag naar en criteria waarop de risico’s worden beoordeeld zijn zeer divers:

unieke risico’s benoemen – liefst risico’s die de opdrachtgever niet ziet
precies 10 risico’s benoemen – ook al zijn ze niet allemaal belangrijk
in de beoordeling letten we erop dat risico’s moeten bijdragen aan de projectdoelstellingen – wat is hiervan de bedoeling? Het gaat waarschijnlijk om beheersmaatregelen, maar dan nog roept het veel onduidelijkheid op
risico’s mogen alleen betrekking hebben op een deelaspect van de opdracht – wat is de achterliggende gedachte om dit zo in te perken?
voor risico’s die je alloceert bij de opdrachtgever draagt opdrachtnemer de financiële verantwoordelijkheid – bijvoorbeeld verborgen gebreken; dit staat haaks op Best Value, waarbij de risicoallocatie niet verandert en de opdrachtnemer verantwoordelijk wordt voor het risicomanagement
de mate waarin optredende risico’s financieel worden overgenomen door de opdrachtnemer wordt beoordeeld door opdrachtgever en telt mee in de score voor de prijsonderbouwing (zie vorig punt)

Beoordeling van het risicodossier

De feedback bij de beoordeling van de risico’s is voor aanbieders een leermoment om het volgende keer beter te doen. Helaas is ook hier een variatie die voor de aanbieders het houvast wegneemt:

Voorbeeld 1: opdrachtgever is het niet ‘eens’ met de risico’s

In een gebouw zijn aantoonbaar muizen aanwezig die de de ‘schoonmaakbeleving’ negatief beïnvloeden; in het afgelopen jaar zelfs 30% meer. Opdrachtgever heeft dit negatief beoordeeld, want hij is het niet eens met het feit dat er muizen zijn.

Voorbeeld 2: opdrachtgever vindt de beheersmaatregelen niet voldoende onderbouwd met verifieerbare prestatie-informatie omdat de projecten niet een-op-een te vergelijken zijn

‘Bij twee eerdere projecten hebben we bij werkzaamheden aan de brug over water deze oplossing ingezet’. Opdrachtgever vraagt zich af of deze ‘twee eerdere projecten’ vergelijkbare projecten met relevante karakteristieken zijn met het huidige project: een brug over water. Hoe ver je moet gaan in het aantonen van ‘gelijksoortigheid’ verschilt per opdrachtgever.

Voorbeeld 3: opdrachtgever geeft aan dat aanbieder geen uitzonderlijke meerwaarde heeft laten zien op de risico’s

Hierbij is het onduidelijk wat men bedoelt met ‘uitzonderlijke meerwaarde’.

Voorbeeld 4: opdrachtgever geeft aan dat het niet duidelijk is waarom het risico een belangrijk risico is

De onderbouwing ‘bij één ander vergelijkbaar project voor opdrachtgever is een vertraging van meer dan een jaar opgetreden als gevolg van dit risico’ maakt weinig helder dat het risico op dit project belangrijk is. Opdrachtgevers verschillen in de mate waarin zij de onderbouwing willen zien waarom een risico een risico is.

Variatie draagt niet bij aan risicomitigatie

Aanbieders volgen braaf voor iedere procedure de instructies en stemmen hun aanbieding daarop af. Het mag duidelijk zijn dat een variatie in de omschrijving en beoordeling niet helpt bij het doorgronden van de rol van risicomitigatie binnen Best Value door aanbieders; het stimuleert dat zij acteren volgens het credo ’u vraagt wij draaien’ en dat is nu net niet wat Best Value beoogt.

Risico’s worden een risico

Ik ben benieuwd hoe in de genoemde voorbeeldprojecten het riscomanagement in de uitvoering verloopt. Hoewel, benieuwd, op basis van de initiële condities kunnen we de uitkomst voorspellen: risicomitigatie zoals bedoeld binnen de Best Value werkwijze wordt op deze wijze niet succesvol gerealiseerd.

En daarmee wordt het ‘effect’ van Best Value in de uitvoering al bij aanvang van de tenderprocedure de nek omgedraaid. Daarmee zijn de ‘risico’s’ verworden tot een risico.

Tip voor opdrachtgevers

Opdrachtgevers, realiseer je dat, hoe logisch de eigen BVP-procedure ook is, aanbieders door de bomen het bos niet zien als er per aanbesteding andere uitgangspunten en beoordelingscriteria worden opgesteld. Leg aanbieders goed uit wat risicomanagement is en houd daarbij de uitgangspunten van de Best Value filosofie en methodiek vast.

Tip voor aanbieders

Aanbieders, verdiep je grondig in de door opdrachtgever gehanteerde methodiek en stel vragen over afwijkingen van de standaard aanpak. Waarom kiest opdrachtnemer daarvoor? En is het nog wel Best Value? Als het geen Best Value betreft, kies dan voor een meer ‘traditionele’ benadering van risicomanagement.

Innovatie en Best Value: lastig te verenigen?

Vind jij ook dat Best Value en innovatie lastig met elkaar te verenigen zijn? En dat nieuwe toepassingen binnen Best Value niet tot hun recht komen dan wel te risicovol zijn om aan de opdrachtnemer over te laten? We zijn ermee aan de slag gegaan in de praktijk en Best Value en innovatie blijken een prima combinatie te zijn zoals blijkt uit onderstaande case.

Case: aanbesteding voor flexibele waterkering

Het gaat concreet om het project ‘Waterkering kern Spakenburg‘, een aanbesteding voor een flexibele waterkering die in Nederland nog nooit is toegepast en wereldwijd uniek is qua lengte (335 meter). De case wordt beschreven vanuit het perspectief van de aanbieder. Deze aanbesteding is op de markt gezet door Waterschap Vallei en Veluwe.

Projectkenmerken

Een innovatieve zelfsluitende flexibele waterkering over 335 meter: de grootste ter wereld.
De waterkering gaat dwars door het centrum van Spakenburg; inpassing in de kern is een zorgpunt voor de gemeente in verband met de cultuurhistorische waarde en drukte qua toeristen en vaartuigen in de haven.
Het is nog nooit in Nederland gerealiseerd.
De aanbieder is een combinatie van twee bedrijven met ieder haar eigen expertise: van Heteren Weg- en Waterbouw BV en Jansen Venneboer. Aangevuld met expertise op het gebied van toetsing waterbescherming, landschapsarchitect en producent van de flexibele kering.
De opdrachtgever kiest bewust voor Best Value, omdat men zelf de expertise niet heeft.
Het project moet voldoen aan de regelgeving en toetsing van het Hoogwater beschermingsprogramma is cruciaal en nog nooit gedaan voor deze oplossing.

De aanbesteding

De aanbesteding is in twee fasen opgedeeld:

Fase 1

Fase 1 betrof een inpassingsplan in de kern van de gemeente en een prestatieonderbouwing die gericht was op de toetsing aan de regelingen en betrouwbaarheid van de constructie. De doorlooptijd voor de aanbieder was één maand.

Op basis van de scores voor fase 1 werden er drie aanbieders uitgenodigd voor fase 2.

Fase 2

Fase 2 betrof een ‘regulier’ Best Value-traject met prestatiebeweringen (over andere onderwerpen dan fase 1), risico’s en kansen. Aansluitend vonden interviews plaats. De doorlooptijd voor de aanbieder was zes weken voor het indienen van de kwaliteitsdocumenten.

Aspecten die van belang waren voor de aanbieder:

inhoudelijke experts op de diverse deelgebieden bij de opdrachtnemer;
een multidisciplinaire aanpak waarin iedere expert bijdroeg aan de totaaloplossing (op ieder deelgebied van de innovatie was ervaring opgedaan);
een aanbieder die techniek kan vertalen naar prestaties;
voldoende voorbeeldprojecten om diversiteit aan prestaties, risico’s en kansen te te onderbouwen met meetbare prestatie-informatie;
een opdrachtgever die dominante informatie weet te herkennen, en
gecertificeerde Best Value-adviseurs (bij zowel opdrachtgever als opdrachtnemer).

De aanpak

De aanbieder heeft veel tijd gestoken in het doorgronden van de opdracht. Omdat het proces in twee fases was verdeeld, was er veel aandacht voor de verdeling van de onderwerpen en beoordeling per fase. Hier moest zeer gestructureerd en gedisciplineerd worden gewerkt wat soms moeizaam ging.

Techniek versus prestaties

De technische mensen vonden het af en toe interessanter en leuker om over technische invalshoeken en problemen te praten (en daarvan waren er genoeg!) dan over prestaties, risico’s en de onderbouwing daarvan.

Belangrijk was om te zorgen dat iedere betrokkene weet wat Best Value is en bereid is daarin mee te werken. De uitdaging was verder om een consistent en logisch geheel te vormen, verdeeld over de fases.

Meetbare prestatie-informatie aanwezig

Wat de onderbouwing betrof hebben we kunnen putten uit de ervaring en meetbare prestatie-informatie van iedere afzonderlijke partij. Op alle deelgebieden konden we dit uitwerken, waarmee het geheel overtuigend en dominant was.

Goed gebruik van dominante informatie

In de concretiseringsfase was het zaak om vooral te focussen op de hoofdzaken door middel van dominante informatie. De aanbieder heeft zich niet laten verleiden tot/verloren in details. Hij heeft zich vooral gericht op het realiseren van overtuigende documenten waaruit blijkt dat alle doelstellingen van het project gerealiseerd kunnen worden.

Innovatie en Best Value: een goede combi

Zoals gezegd: het is gelukt om een hiermee een innovatief project aan te bieden binnen de Best Value-methodiek. De opdrachtgever is zeer tevreden over de geboden innovatieve oplossing en het feit dat alle doelstellingen behaald zijn.

Diverse stakeholders hadden daar vooraf zorgen over. Door de uitwerking aan de markt over te laten, hebben ze een innovatieve oplossing gekregen die ze van te voren niet hadden verwacht. De realisatie van het project zal worden afgerond begin 2017.

Meer weten over het project?

Er is al veel geschreven over dit project. Wil je meer informatie? Lees dan onderstaande artikelen.

Opdrachtgever leidt potentiele opdrachtnemers op, goed idee?

We zien in 100% van de aanbestedingstrajecten dat de opdrachtgever de opdrachtnemer faciliteert in het opleiden in de Best Value-aanpak. Op het eerste gezicht logisch, want de opdrachtgever heeft immers belang bij een opdrachtnemer die het Best Value-gedachtengoed verstaat. Maar moet je als opdrachtgever je potentiële opdrachtnemers wel opleiden?

Evenwicht zorgt voor maximaal resultaat

Wat ik in de praktijk zie, is dat opdrachtgevers het ‘eng’ vinden om opdrachtnemers los te laten in het Best Value-gedachtegoed en als reactie potentiële opdrachtnemers op verschillende manieren faciliteren in het geven van trainingen in de Best Value-aanpak. Logisch als je kijkt waar de Best Value-aanpak vandaan komt.

Tot een jaar geleden hadden we het nog over Best Value Procurement (BVP) en gaf de perceptie dat het alleen betrekking had op inkoop. Door de ‘P’ ervan af te halen, moet het duidelijker worden dat het een omgeving is waarin zowel inkoop als verkoop maximaal kunnen presteren. Dat vergt dus ook initiatief van de opdrachtnemer om tot een evenwicht in het volwassenheidsniveau van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer te komen.

De ideale opdrachtgever

Binnen Best Value is de ideale opdrachtgever een opdrachtgever die een bewuste keuze heeft gemaakt om zijn vraag middels deze methodiek naar de markt te brengen en die de drie fases 100% conform het Best Value-gedachtegoed doorloopt. Tijdens dit traject heeft hij minimaal een ervaren Best Value-expert (A of A+ gecertificeerd) aan boord en toont overeenkomstige houding en gedrag. Een schat aan informatie haalt deze opdrachtgever uit de observaties die hij in een vroeg stadium, fase 1 ofwel de selectiefase, kan opdoen.

Tijdens deze observatie krijgt de opdrachtgever antwoorden op vragen als:

Hoe serieus zijn de potentiële opdrachtnemers om zich te verdiepen in mij als organisatie en overeenkomstige oplossing?
Verstaan ze het Best Value-gedachtengoed?
Wie stuurt de opdrachtnemer naar de marktbijeenkomst: sleutelfunctionarissen of sales?
Welke vragen worden gesteld tijdens de vragenronde: proces/technische, proactieve of moet ik zelf nadenken?
Zijn de kwaliteitsdocumenten van de opdrachtnemer geschreven vanuit eigen kracht?

Niet serieus genomen

Een opdrachtnemer die zonder Best Value-kennis inschrijft, laat zien de opdrachtgever niet serieus te nemen. Een opdrachtgever kiest met reden voor Best Value en moet mijns inziens door de opdrachtnemer als aanvullende conditie opgenomen worden in zijn prekwalificatie om wel of niet aan te bieden. Een goed opdrachtnemer zorgt dat de initiële condities maximaal goed staan, zodat er nog maar één uitkomst mogelijk is: een nieuwe opdracht!

Praktijk pakt anders uit

Hoewel we zien dat de opdrachtnemer zich meer en meer verdiept in de Best Value-aanpak en weet dat er een bepaald kennisniveau van hem wordt verwacht, komt de werkelijkheid niet overeen. In de praktijk zie ik dat opdrachtnemers die geen Best Value-expertise binnen hun organisatie hebben zich in beginsel ook niet laten begeleiden door een Best Value-expert.

Mogelijke oorzaken hiervan zijn een beleid van zelf doen, ontoereikend bidbudget en een ’hoe-moeilijk-kan-het-zijn’-overtuiging. Dit kan een verklaring zijn dat veel opdrachtgevers ertoe besluiten de opdrachtnemer te voorzien van trainingen om het Best Value-kennispeil omhoog te krikken.

Fun Factor neemt toe

Mijn persoonlijke ervaring is dat opdrachtnemers die na twee keer keer zelf doen (zonder goede afloop), zich wel laten bijstaan door een expert en/of zich intensiever laten opleiden. Het wel halen van de interviews en/of als nummer 1 eindigen na de selectiefase zijn vervolgens harde resultaten. Observaties die ik ook zie is dat de Fun Factor in de methodiek en het gedachtengoed enorm groeit, omdat de eigen kracht van de organisatie duidelijker is geworden.

Loslaten levert meer informatie

Mijn advies is: laat als opdrachtgever het opleiden van de opdrachtnemer los en geef de opdrachtnemer de ruimte om zich vanaf het begin te tonen als de expert. Door het faciliteren mis je als opdrachtgever een schat aan informatie/observaties die minimaal in de selectiefase zichtbaar worden.

Voor een goede opdrachtnemer is het logisch dat hij ervoor zorgt dat de initiële condities goed staan alvorens hij begint; en daar vallen de basisprincipes van Best Value ook onder.

Graag lees ik je reactie op dit artikel; wat zijn jouw perspectieven?

Gratis kennissessie Best Value Nederland

De vereniging Best Value Nederland organiseert op woensdag 17 juni 2015 een gratis kennissessie in Utrecht van 09.00 tot 12.00 uur.

Rijkswaterstaat stelt de locatie ter beschikking voor deze gratis kennissessie.

Gratis kennissessie

Op het programma staan twee afstudeeronderzoeken:

Uitdaging van de concretiseringsfase door Niels Heim
Organisatorische implementatie Best Value door Stephanie Samson

Uitdaging van de concretiseringsfase

Binnen de concretiseringsfase zijn er globale richtlijnen en een duidelijk doel: een uitgewerkt plan en zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer die beiden precies weten waar ze aan toe zijn.

Tijdens deze sessie worden alternatieve perspectieven op de concretiseringsfase besproken die in mindere mate een één-op-één vertaling van de theorie in de praktijk voorstellen.

Organisatorische implementatie van best Value

Rijkswaterstaat maakt gebruik van Systems Engineering, een denk- en werkmethode waarbij validatie en verificatie centraal staan. Door expliciet te werken, zijn de resultaten herleidbaar. In de praktijk betekent dit vooral dat beide methodieken tegelijkertijd worden gebruikt tijdens het samenwerken in de uitvoeringsfase. Mits goed toegepast, sluiten Best Value en Systems Engineering goed bij elkaar aan.

Tijdens deze sessie worden de inzichten die verworven zijn gedurende theorie- en praktijkonderzoek met elkaar geconfronteerd.

Best Value Nederland

Best Value Nederland is een vereniging opgericht in 2013. Het doel van deze vereniging is om de belangen van het delen van kennis over de Best Value aanpak en prestatieinkoop onder één dak te brengen zodat kennis in een onafhankelijke bron terechtkomt én voor iedereen beschikbaar wordt gesteld.

Aanmelden en meer informatie

De kennissessie op woensdag 17 juni 2015 is geheel gratis. Kijk voor meer informatie over de twee kennissessies op de website van Best Value Nederland. Aanmelden kan via deze link.

De concretiseringsfase afbreken: veroorzaakt door de aanbieder zelf

‘Het afbreken van de concretiseringsfase, dat gebeurt hoogst zelden’, was tot voor kort het adagium dat opdrachtgevers lieten horen. Een geruststelling voor aanbieders die veel werk in die fase verzetten zonder contract. Zij zien dit toch vaak als ‘onbetaald werk’. Echter, de laatste maand heb ik concreet van twee projecten vernomen dat ze in de concretiseringsfase juist wel zijn afgebroken.

De redenen om deze projecten in de concretiseringsfase af te breken zijn veroorzaakt door de betreffende aanbieders zelf:

Aangedikte prestatieonderbouwing

Binnen een van deze projecten heeft de opdrachtnemer de prestatieonderbouwing overdreven. Deze kan niet gestaafd worden met meetbare prestatieinformatie tijdens het verificatieproces, oftewel men heeft ‘een te grote broek aangetrokken’ en is opportunistisch geweest.

Het is goed dat dit direct ontmaskerd wordt en dat hier consequenties aan verbonden zijn: de concretiseringsfase afbreken. De opdrachtgever gaat verder in de concretiseringsfase met de tweede aanbieder uit de ranking. Deze procedure beschermt de andere aanbieders tegen ‘oneigenlijk’ gedrag van de concurrentie.

Beloftes niet waar kunnen maken

In het tweede geval heeft de opdrachtnemer te veel beloftes gedaan in zijn aanbieding. In de concretiseringsfase blijkt dat hij deze niet kan waarmaken. Aanbieders kunnen hiertoe worden aangezet als opdrachtgevers niet realistische doelstellingen of eisen stellen. Aanbieders zijn niet gewend om aan te geven dat ze iets niet kunnen bieden, of om een beperking van hun mogelijkheden aan te geven.

Het dilemma is dan: hoe eerlijk geef ik aan wat ik wel kan? (overigens alle andere marktpartijen ook want het gevraagde is niet mogelijk). De verleiding (traditioneel commercieel gedrag) is groot om op alles ‘ja’ te zeggen , ‘u vraagt, wij draaien’. En dat is nu net niet de bedoeling met Best Value. Daarom is het goed dat dit in de concretiseringsfase wordt rechtgezet.

Concretiseringsfase afbreken gebeurt wel degelijk

Het blijkt dat het geen wetmatigheid is dat met het halen van de concretiseringsfase ‘de deal’ rond is. Een goede zaak. In de concretiseringsfase wordt immers vastgesteld of de geselecteerde aanbieder zijn aanbod echt kan waarmaken en komt er meer detail in de uitwerking.

De opdrachtgever heeft op basis van enkele A4-tjes de eerste selectie gemaakt. In de concretiseringsfase worden onduidelijkheden verduidelijkt. Als blijkt dat beloftes niet worden waargemaakt of de prestatieonderbouwing is overdreven, dan is het een juist mechanisme om daar niet veel tijd aan te besteden en met de volgende aanbieder in de rangschikking de concretisering verder te doorlopen. Zo is de Best Value-methodiek bedoeld.

Loskomen van het Paard van Troje-paradigma

Toen ik ruim 10 jaar geleden mijn eerste aanbesteding opstartte, trof ik vanaf het begin een angstige en vijandige houding aan:

‘Alle leveranciers zijn slecht en belazeren je waar je bijstaat’.

Met als gevolg dat het blijkbaar gebruikelijk was om in aanbestedingsdocumenten je als projectteam vooral bezig te houden met het volledig ‘dichttimmeren’ van de opdracht en geen enkele ruimte meer aan de leverancier te laten. En aan de andere kant van de tafel leveranciers die vervolgens van alles beloven om de opdracht maar te scoren.

Paard van Troje

Vergelijk het met het Paard van Troje. Aan de ene kant van de muur de aanbieder die het mooier voorstelt dan het is en aan de andere kant de opdrachtgever met de angst niet te weten wat hij binnenhaalt.

Dit houdt zichzelf in stand. Hoe meer angst om belazerd te worden, hoe meer angst voor de onzekerheid wat er binnenkomt, hoe meer regels, eisen en voorwaarden en hoe mooier de leverancier het voorstelt. En een slechte ervaring in het verleden zorgt ervoor dat men meer en meer de verkeerde kant uit gaat. Als een leverancier niet heeft gepresteerd, allerlei discussies over meerwerk en juridische kwesties aan de orde zijn geweest, de kosten uit de pan zijn gerezen en niet de verwachte kwaliteit is geleverd, zullen er bij een volgende aanbesteding nog meer regels worden opgesteld.

Maar wat willen we eigenlijk als opdrachtgever? Elke opdrachtgever is op zoek naar een leverancier die zich verantwoordelijk voelt, zich accountable opstelt, proactief is en nadenkt over wat hij doet. Dit alles is in het belang van de opdrachtgever. Waarom geef je als opdrachtgever dan niet die ruimte om daar invulling aan te geven?

Meer regels, meer voorwaarden en meer eisen drijven ons juist steeds meer de verkeerde kant op. 
Sterker nog: des te groter de kans de verkeerde leverancier te contracteren!

Pure logica

Het is simpele logica. Je krijgt de leverancier waar je om vraagt. Leveranciers die zich happy voelen in een omgeving waar ze geen verantwoording hoeven te nemen, niet hoeven na te denken en niet accountable hoeven te zijn voor het resultaat zullen graag inschrijven op een aanbesteding die bol staat van eisen, voorwaarden en regels. U vraagt, wij draaien is het adagium van zo’n leverancier.

Aanbestedingen waarbij zo weinig mogelijk eisen en voorwaarden zijn opgenomen en waar zoveel mogelijk ruimte is voor de leverancier zal dat soort leveranciers afschrikken en partijen aantrekken die zich juist comfortabel voelen in een situatie waar ze verantwoordelijkheid kunnen nemen.

Cirkel doorbreken

Hoe een opdrachtgever hier in zit kun je zien aan de leveranciers van die opdrachtgever. Kijk daarom als opdrachtgever of aanbestedende dienst eens naar je leveranciers. Zijn dit de leveranciers die je wilt hebben? Zijn ze accountable voor datgene wat ze moeten doen? Zijn ze proactief en nemen ze verantwoordelijkheid? Of is het een continue struggle, heb je allerlei meerwerkdiscussies, moet het contract regelmatig uit de la gehaald worden en is de geleverde kwaliteit niet dat wat je er van tevoren van verwacht had?

Durf dan een keer die vicieuze cirkel die zichzelf in stand houdt te doorbreken! Beweeg bij de eerstvolgende aanbesteding of inkoop dan eens de andere kant op en neem juist minder regels en voorwaarden mee. Geef leveranciers de ruimte. Je zal zien dat er dan andere leveranciers boven komen drijven.

anoniem laten zien dat je de expert bent

#1: Hoe laat je anoniem en verifieerbaar zien dat je de expert bent?

Auteur: Anneke van Abeelen, Best Value Trainer, Guido Koreman, STERK en Daniela Verheul, Daniela Verheul Consultancy
Best Value Sales

Vragen van aanbieders

Wij zien in de praktijk (70+ cases) dat Best Value aanbieders nogal wat vragen hebben bij het invullen van hun nieuwe rol. Over de top 3 worstelingen met Best Value Sales hebben we op 28 maart jongstleden een kennissessie gehouden en een artikel geschreven in het nieuwe casusboek ‘Best Value werkt!’.

Tijdens het Best Value congres in Delft op 19 en 20 mei 2014 hebben we naast de top 3 worstelingen, aandacht besteed aan het ontrafelen van andere ‘Best Value Sales’ vraagstukken waar aanbieders voor staan. Deze vraagstukken zijn naar boven gekomen tijdens de bovengenoemde kennisdelingssessie met 100 deelnemers over ‘worstelingen in Best Value Sales’.

Het publiek kon tijdens het Best Value congres 2014 aangeven welke van de geïnventariseerde vraagstukken voor hen het meest urgent zijn. Zij hebben de volgende prioriteit over de vraagstukken ter behandeling aangegeven (aantal keer dat element gekozen is staat tussen haakjes):

Hoe kun je (anoniem en verifieerbaar) laten zien dat je de expert bent? (19)
Hoe kom ik aan meetbare prestaties-informatie? (20)
Wanneer is het plan in de concretiseringsfase dominant genoeg? (16)
Hoe ga ik om met dichtgetimmerde vraagspecificaties? (15)
Hoe voorkom ik dat beide partijen in de uitvoeringsfase in hun oude rol terugvallen? (15)
Hoe ga ik om met projectdoelstellingen die (in mijn beleving) niet passen bij de aard van het project? (10)
Hoe zorg ik ervoor dat ik in de interviews een antwoord geef dat direct duidelijk is? (7)
Hoe kan ik inschatten hoe mijn inschrijving of interviews beoordeeld gaan worden? (5)
Hoe haal ik de opdrachtgever uit het ‘Bahama-model’ (=achterover leunen)? (0)

We zullen in de komende Best Value Experts e-zines de vraagstukken behandelen in de vorm van een stappenplan. Vandaag is de eerste keuze aan de beurt:

Keuzevraagstuk 1

Hoe laat je anoniem en verifieerbaar zien dat je de expert bent?

1. Eerst vraag je je af ‘waar ben ik goed in’ en ‘welke klanten wil ik bedienen’?

Dit kan outside-in, waarbij de klantenbehoeften het uitgangspunt zijn en je de producten en diensten daarop afstemt. Of inside-out, waarbij je op basis van unieke kennis en kunde een propositie ontwikkelt en daar een klantensegment bij zoekt.
Wanneer inzichtelijk is wat je expertrol is en dus wat je prestatiepropositie is, is het tijd om dit over te brengen naar de klant.

2. Hoe breng je expertise over aan de klant?

Weet wat je de klant te bieden hebt en de kans krijgt om dit te tonen in de uitvoering van een opdracht/contract. Om die kans te krijgen moet je ook in staat zijn om vóór uitvoering te laten zien dat je toegevoegde waarde biedt. De meest overtuigende vorm om dit te doen, is gebruik te maken van verifieerbare prestatie informatie. Immers: als je iets al vaker ‘bewezen’ hebt te kunnen, is de kans groot dat het een volgende keer ook zal lukken.
De beste aanbieder laat zien dat hij de klant beter kan bedienen dan zijn concurrent. Hij heeft zijn prestatiepropositie helder voor ogen en weet deze goed uit te werken in de methodiek van de klant. De klant krijgt daarmee antwoord op vragen zoals ‘Wat bied je mij aan en waarom juist dat (hoe weet je wat goed voor mij is)?’, ‘Waaruit blijkt dat jij het kunt waarmaken?’, ‘Wat is de prijs?’, ‘Welke extra’s kun je tegen meerprijs leveren?’, ‘Welke risico’s zie je, waarom juist die en hoe mitigeer je ze voor mij?’, ‘Welke planning stel je voor?’. De expertrol die je formuleert is altijd gericht op het optimaal vervullen van klantwensen, beter dan de concurrent.

3. Wat is ‘Verifieerbare prestatie-informatie’?

Prestatie-informatie betreft meetgegevens over prestaties. Wanneer je in je projecten de effectiviteit van je plan meet, kun je op basis van de meetgegevens verbeteringen bedenken en doorvoeren. Met meetgegevens van eerdere prestaties kun je aan (potentiële) klanten je expertise aantonen.
Verifieerbaar wil zeggen dat de wijze waarop de metingen tot stand gekomen zijn door derden te begrijpen en te volgen zijn (repeteerbaar en tot de bron te herleiden). Een derde weet daarmee wat en hoe er gemeten wordt.

4. Waarom anoniem? Anonimiteit beschermt zowel de opdrachtgever/beoordelaar als de opdrachtnemer/indiener.

Namen van bedrijven en merken maken dat beoordelaars informatie (lees ‘beleving’) kunnen toevoegen naast het beoordelen van de gepresenteerde informatie. [Bovendien wordt een prestatie niet bepaald door de naam van een bedrijf of merk, maar door de kenmerken van de omgeving waar de prestatie gerealiseerd is]. Bij het komen tot consensus dienen ze feiten te overleggen die ze uit de stukken gehaald hebben ter onderbouwing van hun oordeel.
Ook voor de opdrachtnemer voegt het niets toe om zijn naam genoemd te hebben, want de eventuele ‘vooringenomenheid’ kan zowel voor als tegen hem werken. Het kan later een bron van discussie zijn, omdat ‘beleving van een verwachte prestatie, niet meetbaar en dus aantoonbaar is. Daarmee beschermt anonimiteit de aanbesteder tegen het maken van een verkeerde keuze en de aanbieder tegen (niet) gekozen worden op verkeerde gronden.

Best Value gaat uit van het minimaliseren van communicatie door gebruik te maken van dominante informatie en logica.

Dominante informatie is informatie die voor de lezer direct duidelijk is en geen interpretatiekader/inhoudelijke kennis behoeft;
de meest dominante vorm van minimale communicatie is gebruik van numerieke gegevens. Immers: cijfers vergen weinig schrijfruimte en zijn voor iedereen meteen duidelijk.

In ons volgende E-zine besteden we aandacht aan ‘Keuzevraagstuk 2 ‘Hoe kom ik aan meetbare prestatie-informatie?‘.

Kennisdelingsbijeenkomst Rijkswaterstaat

Op 30 juni 2014 vindt een kennisdelingsbijeenkomst plaats bij Rijkswaterstaat in Utrecht. Tijdens dit event zullen Best Value Procurement experts Jannie Koster-Robaard (Consistender) en Antoinette Bos (Hanzehogeschool Groningen) spreken over verandermanagement voor opdrachtgevers van BVP-projecten.

Helaas is de bijeenkomst al volgeboekt. Wil je het event online volgen, geef dan je interesse door via het formulier. Bij voldoende interesse gaan we kijken of het mogelijk is een livestream op te zetten.

Risicomitigatiemanagement in 7 stappen

Misverstand: Best Value aanbieders moeten projectrisico’s managen

Auteur: Anneke van Abeelen, Best Value Trainer
Best Value Sales

Misverstand

Een groot misverstand wat ik in de praktijk bij mijn klanten en hun opdrachtgevers vaak tegenkom is de overtuiging dat Best Value aanbieders projectrisico’s moeten managen. Nee, ze managen risicomitigatie en dat is heel wat anders! Dat doen ze door risico’s te identificeren, zichtbaar te maken middels transparantie en door deze te integreren in hun planning.

Stappenplan risicomitigatie (klik hier voor de audioversie)

Als Best Value aanbieder zou je de volgende aannames moeten doen en deze stappen volgen:

Een expert heeft geen risico.
Identificeer het risiconiveau dat je hebt als aanbieder.
Als je wel risico’s hebt in je aanbodscope verklein dan je scope totdat je geen risico meer hebt (als je de projectdoelstellingen van de klant daarmee niet kunt realiseren bezin je dan op inschrijven op de tender). Als je risico’s ziet die veroorzaakt worden door een gebrek aan informatie, schat dan de situatie in naar je beste kunnen (gebruik je ervaring).
Nu ben je als aanbieder expert binnen je plan.
Alles wat gebeurt in afwijking op jouw plan (ongewenste gebeurtenis met effect op tijd en/of geld) is voor rekening van de opdrachtgever. Uitgezonderd fouten die je zelf maakt c.q. missers die je als expert had kunnen voorkomen.
Je identificeert vervolgens risico’s buiten je invloedssfeer, bedenkt hoe je middels transparantie deze externe risico’s aan alle projectactoren duidelijk over kunt brengen en mitigeert (minimaliseert) de risico’s middels mitigatiestappen (activiteiten in tijd).
Daarna manage je de risicomitigatie middels de Wekelijkse Risico Rapportage (WRR). Anders gezegd: je doet dan het risicobeheer (administratieve functie). Zorg ervoor dat de WRR ook prestatiemetingen ten aanzien van risicomitigatie bevat. De grote winst hierin is dat je met deze meetgegevens de prestatie in een volgend traject eenvoudig kunt verbeteren. Daarnaast vormt deze prestatiemeting verifieerbare prestatie-informatie die je kunt gebruiken in een volgend project, voorkomt discussies met je klant en beschermt je winstmarge (aangezien de opdrachtgever financieel verantwoordelijk is als de risico’s optreden). Uiteraard handel je wel in het belang van de klant als een risico optreedt (slimme oplossingen kunnen de ‘schade’ voor je klant beperken).
Het is in het belang van jou als aanbieder om de projectactoren die risico’s veroorzaken, te helpen, zodat je verstoringen van je dienstverlening minimaliseert.

Begrip van dit principe is erg belangrijk: elk mechanisme dat activiteiten (en pro-activiteit) van jou als aanbieder minimaliseert is een risico en is de financiële verantwoordelijkheid van de opdrachtgever!

Risicoverhogende activiteiten

Opdrachtgevers zouden moeten begrijpen dat de volgende activiteiten risicoverhogend werken (en niet tot ‘Best Value’ leiden):

Aanbieders vragen om hun scope te beschrijven in de inschrijving
Aanbieders vragen om hun technische bekwaamheid aan te tonen in hun inschrijving
Personen in het beoordelingsteam gebruiken hun eigen ervaring om inschrijvingen, die gebaseerd zijn op technische randvoorwaarden, te beoordelen

Het is belangrijk voor aanbieders om het ‘Best Value gedrag’ van een opdrachtgever in te schatten vóórdat ze inschrijven. Lees hierover meer in een eerder blog ‘Inschatten: kent de opdrachtgever de principes van BVP?‘.

Best Value Congres 2014

Op 19 en 20 mei 2014 organiseert de Vereniging Best Value Nederland een Best Value Congres aan de TU in Delft. Tijdens het congres vinden er interactieve kennissessies plaats en kun je leren van praktijkervaringen.

Alle zes onze Best Value Experts zullen aanwezig zijn om een track te houden op het congres. Houd het volgende e-zine in de gaten voor meer informatie!

De kosten bedragen € 500, – voor leden en € 600, – voor niet-leden. Meld je aan en kom ook!