Vele varianten op risicomanagement: het risico van risico’s
Met ‘prestatie-inkoop’ probeert de opdrachtgever een Best Value-aanbieder te vinden: een aanbieder die de beste bijdrage aan de klantdoelstellingen levert en dit in de praktijk realiseert.
Er is daarbij in de filosofie en de methodiek een belangrijke rol weggelegd voor risicomitigatie door de aanbieder.
In de selectiefase is het risicodossier voor de aanbieder de eerste stap in het aantonen dat men in staat is de risico’s te identificeren en aantoonbaar effectieve beheersmaatregelen te nemen, onderbouwd met meetbare prestatie-informatie.
Hoe werkt een aanbieder aan risico’s?
Als aanbieder is het zaak om bij de eerste risico-inventarisatie een selectie te maken tussen ‘interne/technische’ risico’s en externe risico’s. De laatste worden verder uitgewerkt voor de BVP-aanbieding.
De aanbieder weet nu waar hij op moet focussen. We zien veel aanbieders hiermee worstelen:
‘Als ik een risico beheers, is het dan nog een risico?’
‘In mijn werk los ik het gewoon op, zo doen we dat altijd’ (binnen de Best Value methodiek betreft dit een beheersmaatregel en moeten we die juist expliciet maken)
‘Hoe ver moet ik gaan met de beheersmaatregelen?’
Schrijven van het risicodossier
Het wordt pas echt lastig bij het uitwerken en schrijven van het risicodossier. Wanneer doe je het goed? Waar let de opdrachtgever op?
In de praktijk zien we hierop vele varianten, zowel binnen de ‘echte’ BVP-projecten als de hybride vormen. De vraag naar en criteria waarop de risico’s worden beoordeeld zijn zeer divers:
- unieke risico’s benoemen – liefst risico’s die de opdrachtgever niet ziet
- precies 10 risico’s benoemen – ook al zijn ze niet allemaal belangrijk
- in de beoordeling letten we erop dat risico’s moeten bijdragen aan de projectdoelstellingen – wat is hiervan de bedoeling? Het gaat waarschijnlijk om beheersmaatregelen, maar dan nog roept het veel onduidelijkheid op
- risico’s mogen alleen betrekking hebben op een deelaspect van de opdracht – wat is de achterliggende gedachte om dit zo in te perken?
- voor risico’s die je alloceert bij de opdrachtgever draagt opdrachtnemer de financiële verantwoordelijkheid – bijvoorbeeld verborgen gebreken; dit staat haaks op Best Value, waarbij de risicoallocatie niet verandert en de opdrachtnemer verantwoordelijk wordt voor het risicomanagement
- de mate waarin optredende risico’s financieel worden overgenomen door de opdrachtnemer wordt beoordeeld door opdrachtgever en telt mee in de score voor de prijsonderbouwing (zie vorig punt)
Beoordeling van het risicodossier
De feedback bij de beoordeling van de risico’s is voor aanbieders een leermoment om het volgende keer beter te doen. Helaas is ook hier een variatie die voor de aanbieders het houvast wegneemt:
Voorbeeld 1: opdrachtgever is het niet ‘eens’ met de risico’s
In een gebouw zijn aantoonbaar muizen aanwezig die de de ‘schoonmaakbeleving’ negatief beïnvloeden; in het afgelopen jaar zelfs 30% meer. Opdrachtgever heeft dit negatief beoordeeld, want hij is het niet eens met het feit dat er muizen zijn.
Voorbeeld 2: opdrachtgever vindt de beheersmaatregelen niet voldoende onderbouwd met verifieerbare prestatie-informatie omdat de projecten niet een-op-een te vergelijken zijn
‘Bij twee eerdere projecten hebben we bij werkzaamheden aan de brug over water deze oplossing ingezet’. Opdrachtgever vraagt zich af of deze ‘twee eerdere projecten’ vergelijkbare projecten met relevante karakteristieken zijn met het huidige project: een brug over water. Hoe ver je moet gaan in het aantonen van ‘gelijksoortigheid’ verschilt per opdrachtgever.
Voorbeeld 3: opdrachtgever geeft aan dat aanbieder geen uitzonderlijke meerwaarde heeft laten zien op de risico’s
Hierbij is het onduidelijk wat men bedoelt met ‘uitzonderlijke meerwaarde’.
Voorbeeld 4: opdrachtgever geeft aan dat het niet duidelijk is waarom het risico een belangrijk risico is
De onderbouwing ‘bij één ander vergelijkbaar project voor opdrachtgever is een vertraging van meer dan een jaar opgetreden als gevolg van dit risico’ maakt weinig helder dat het risico op dit project belangrijk is. Opdrachtgevers verschillen in de mate waarin zij de onderbouwing willen zien waarom een risico een risico is.
Variatie draagt niet bij aan risicomitigatie
Aanbieders volgen braaf voor iedere procedure de instructies en stemmen hun aanbieding daarop af. Het mag duidelijk zijn dat een variatie in de omschrijving en beoordeling niet helpt bij het doorgronden van de rol van risicomitigatie binnen Best Value door aanbieders; het stimuleert dat zij acteren volgens het credo ’u vraagt wij draaien’ en dat is nu net niet wat Best Value beoogt.
Risico’s worden een risico
Ik ben benieuwd hoe in de genoemde voorbeeldprojecten het riscomanagement in de uitvoering verloopt. Hoewel, benieuwd, op basis van de initiële condities kunnen we de uitkomst voorspellen: risicomitigatie zoals bedoeld binnen de Best Value werkwijze wordt op deze wijze niet succesvol gerealiseerd.
En daarmee wordt het ‘effect’ van Best Value in de uitvoering al bij aanvang van de tenderprocedure de nek omgedraaid. Daarmee zijn de ‘risico’s’ verworden tot een risico.
Tip voor opdrachtgevers
Opdrachtgevers, realiseer je dat, hoe logisch de eigen BVP-procedure ook is, aanbieders door de bomen het bos niet zien als er per aanbesteding andere uitgangspunten en beoordelingscriteria worden opgesteld. Leg aanbieders goed uit wat risicomanagement is en houd daarbij de uitgangspunten van de Best Value filosofie en methodiek vast.
Tip voor aanbieders
Aanbieders, verdiep je grondig in de door opdrachtgever gehanteerde methodiek en stel vragen over afwijkingen van de standaard aanpak. Waarom kiest opdrachtnemer daarvoor? En is het nog wel Best Value? Als het geen Best Value betreft, kies dan voor een meer ‘traditionele’ benadering van risicomanagement.
